اگر مدیر یک معدن، کارخانه یا هلدینگ معدنی، فلزی و صنعتی هستید، با آدمهایی کار میکنید که از نظر فرهنگ، دیدگاه سیاسی، موقعیت اجتماعی، تحصیلات، درآمد، سن، تجربه و سبک زندگی متفاوتاند. وظیفه شما شبیهکردن آدمها به یکدیگر نیست؛ باید این تفاوتها را به همکاری تبدیل کنید، نه تعارض.
۱. از کارکنان نخواهید مثل شما فکر کنند؛ از آنها بخواهید حرفهای رفتار کنند. در جلسات اعلام کنید «مخالفت با نظر مدیر آزاد است، بیاحترامی به افراد آزاد نیست» و خودتان اولین کسی باشید که این قاعده را رعایت میکند.
۲. گرایش سیاسی کارکنان را وارد ارزیابی شغلی نکنید. استخدام، ارتقا، پاداش و انتصاب را به شاخصهای مکتوب عملکرد، شایستگی و رفتار حرفهای متصل کنید، نه نزدیکی فکری و سیاسی به مدیر.
۳. مدرک دانشگاهی را معیار مطلق دانایی ندانید. در تصمیمهای فنی، کنار مهندس و مدیر، نظر سرپرست، تکنسین و استادکار باتجربه را هم بشنوید و تجربه میدانی را وارد تصمیم کنید.
۴. اجازه ندهید تفاوت درآمد به تفاوت در احترام تبدیل شود. در بازدیدهای سایت فقط با مدیران جلسه نگذارید؛ زمانی مشخص برای گفتوگوی مستقیم با کارگران، اپراتورها، رانندگان و پیمانکاران اختصاص دهید.
۵. لهجه، زادگاه و فرهنگ افراد را موضوع تحقیر نکنید. شوخی تحقیرآمیز درباره قومیت، لهجه، شهر، روستا یا پیشینه اجتماعی را حتی اگر با عنوان «شوخی» مطرح شود، در محیط کاری عادیسازی نکنید.
۶. مراقب شکاف «دفتر مرکزی و سایت» باشید. مدیران ستادی را بهطور منظم به سایت بفرستید و مدیران عملیاتی را در جلسات تصمیمگیری ستاد وارد کنید؛ تصمیم درباره معدن و کارخانه را فقط پشت میز نگیرید.
۷. بین «قدیمیها و جوانها» دیوار نکشید. برای پروژههای مهم، تیمهای ترکیبی از نیروهای باسابقه و نیروهای جوان تشکیل دهید تا تجربه عملی و دانش جدید کنار یکدیگر قرار بگیرند.
۸. اجازه بدهید کارشناس با مدیر مخالفت کند. در جلسات مهم، قبل از تصمیم نهایی صریحاً بپرسید: «چه کسی با این تصمیم مخالف است و قویترین دلیل مخالفت چیست؟» و مخالفت محترمانه را علیه فرد استفاده نکنید.
۹. عدالت را با یکسانرفتاری اشتباه نگیرید. مزایا، شیفت، رفاهیات و نظام جبران خدمات را متناسب با سختی کار، محل خدمت، ریسک، مهارت و مسئولیت طراحی کنید و منطق تفاوتها را برای کارکنان توضیح دهید.
۱۰. مراقب «ما و آنها» باشید. پروژههای مشترک میان تولید، مالی، فروش، معدن، پروژه و ستاد تعریف کنید و موفقیت را به نتیجه مشترک تیمها گره بزنید، نه عملکرد جزیرهای هر واحد.
۱۱. انتصاب و ارتقا را قابل توضیح کنید. برای هر سمت مدیریتی معیارهای مشخصی مانند تجربه، عملکرد، دانش، توان رهبری و سابقه حل مسئله تعریف کنید تا سازمان بداند افراد چرا ارتقا میگیرند.
۱۲. اجازه ندهید اختلاف کارشناسی شخصی شود. هر زمان بحث از «داده و مسئله» به «شخصیت افراد» رفت، جلسه را به سؤال اصلی برگردانید: «داده چیست، اختلاف بر سر کدام فرض است و کدام شواهد میتواند مسئله را روشن کند؟»
۱۳. تعارضها را قبل از تبدیلشدن به جبههبندی حل کنید. اختلافهای تکرارشونده میان تولید و فروش، مالی و پروژه، ستاد و سایت یا کارفرما و پیمانکار را ثبت کنید، علت ریشهای آنها را پیدا کنید و برای حلشان مسئول و زمان مشخص تعیین کنید.
۱۴. خودتان استاندارد رفتاری سازمان باشید. همان احترامی را که در جلسه هیأتمدیره نشان میدهید، در بازدید معدن و کارخانه با اپراتور، راننده، نگهبان و کارگر هم نشان دهید؛ کارکنان رفتار مدیر را بسیار بیشتر از بخشنامههای او به خاطر میسپارند.
۱۵. آدمهای متفاوت را حول مسئله مشترک جمع کنید. بهجای اینکه بپرسید «نظر کدام واحد درست است؟» بپرسید: «چه تصمیمی ایمنی بیشتر، توقف کمتر، بازیابی بالاتر، هزینه پایینتر و ارزش بیشتری برای بنگاه ایجاد میکند؟»
▫️پینوشت: مدیر حرفهای یک بنگاه معدنی و فلزی قرار نیست سازمانی بسازد که همه در آن شبیه او فکر کنند؛ باید سازمانی بسازد که آدمهای متفاوت بتوانند بدون ترس حرف کارشناسی بزنند، محترمانه مخالفت کنند و بر اساس شایستگی برای یک هدف مشترک کار کنند. تفاوت آدمها مشکل بنگاه نیست؛ ناتوانی در مدیریت تفاوتهاست که میتواند به مشکل تبدیل شود.
مطالب مرتبط
