۲. مدیر شبکه‌ساز از حضور افراد قوی‌تر از خودش نمی‌ترسد؛ مدیر باندباز معمولاً کسانی را انتخاب می‌کند که موقعیتش را تهدید نکنند.

۳. مدیر شبکه‌ساز رابطه ایجاد می‌کند تا مسئله بنگاه را حل کند؛ مدیر باندباز رابطه ایجاد می‌کند تا موقعیت خودش را حفظ کند.

۴. مدیر شبکه‌ساز بر اساس تخصص مسئولیت می‌دهد؛ مدیر باندباز بر اساس نزدیکی و وفاداری.

۵. مدیر شبکه‌ساز اختلاف‌نظر را تحمل می‌کند؛ مدیر باندباز مخالفت را نشانه خروج از حلقه خود می‌داند.

۶. مدیر شبکه‌ساز اطلاعات و فرصت را در سازمان توزیع می‌کند؛ مدیر باندباز اطلاعات و فرصت را در حلقه نزدیکان نگه می‌دارد.

۷. مدیر شبکه‌ساز پس از رفتنش یک سیستم باقی می‌گذارد؛ مدیر باندباز مجموعه‌ای از افراد وابسته به خود.

۸. مدیر شبکه‌ساز مدیر تربیت می‌کند؛ مدیر باندباز برای نزدیکانش پست پیدا می‌کند.

۹. مدیر شبکه‌ساز اعتبارش را از عملکرد و سرمایه حرفه‌ای خود می‌گیرد؛ مدیر باندباز اعتبارش را از صندلی، ارتباطات و قدرت بنگاه می‌گیرد.

۱۰. مدیر شبکه‌ساز بنگاه را حتی پس از رفتن خود قوی‌تر می‌کند؛ مدیر باندباز بنگاه را به خود و حلقه اطرافش وابسته می‌کند.

▫️ پی‌نوشت۱: در معدن و صنایع معدنی، اثر کیفیت مدیریت الزاماً در سود کوتاه‌مدت قابل مشاهده نیست. یک مدیر ممکن است به‌واسطه رشد قیمت‌های جهانی، افزایش نرخ ارز، مزیت خوراک یا انحصار بازار، سود بالایی ثبت کند، بدون آنکه ارزش مدیریتی ویژه‌ای خلق کرده باشد. برای سنجش مدیر باید اثر او بر بهره‌وری سرمایه، هزینه تمام‌شده، بازیابی، مصرف انرژی، توسعه ذخایر، ظرفیت عملیاتی و بازده پروژه‌های توسعه‌ای را از رانت‌ها و متغیرهای بیرونی تفکیک کرد.

▫️ پی‌نوشت۲: هزینه باندبازی مدیریتی همیشه در همان دوره مدیریت به صورت زیان حسابداری ظاهر نمی‌شود. انتصاب غیرتخصصی، تأخیر پروژه، انتخاب فناوری نامناسب، افت کیفیت اکتشاف، کاهش نگهداشت تجهیزات و تخصیص غیربهینه سرمایه می‌تواند تعهدات و هزینه‌هایی به بنگاه تحمیل کند که چند سال بعد آشکار شوند. ازاین‌رو، سود واقعی یک مدیر معدنی فقط آن چیزی نیست که در صورت مالی دوره او ثبت می‌شود؛ باید دید چه میزان ارزش پایدار برای مدیر بعدی و نسل بعدی بنگاه باقی گذاشته است.